Многие дома престарелых работают над улучшением условий жизни своих постояльцев. Иногда это даже экономит их деньги.
Конец очереди
Реформирование системы
Рецензия Крейга Х. Клигера, доктора медицины Из архива врача
15 января 2001 г. - В баптистском доме Фэйрпорт, расположенном недалеко от Рочестера, штат Нью-Йорк, жители проводят свои дни в общественной гостиной и столовой, а не в коридорах.
В группе из 11 домов престарелых в штате Висконсин несчастные случаи с мочевым пузырем и кишечником происходят реже. Несколько лет назад такие происшествия стоили этим учреждениям в общей сложности 3,7 миллиона долларов в год. В 1999 году они сократили это число на 1,3 миллиона долларов, то есть более чем на треть.
А в городе Марлтон, штат Нью-Джерси, компания Wiley Mission тратит 6,9 миллиона долларов на ремонт своего дома престарелых и удвоение размеров спален для постояльцев. Но руководство сначала спросило мнение младшего медперсонала, желая убедиться, что ремонт создаст более домашнюю атмосферу и облегчит их работу.
По всей стране некоторые дома престарелых находят способы улучшить качество своих услуг, несмотря на сокращение государственного финансирования, нехватку персонала и тенденцию к увеличению числа пожилых и хрупких пациентов. По словам Роуз Мари Фаган, директора проекта Lifespan, общественного агентства в Рочестере, они прилагают все усилия, чтобы сделать своих постояльцев более довольными и уменьшить ощущение больницы в своих учреждениях. "Больница не основана на отношениях", - говорит она. "Нам нужна модель долгосрочного ухода".
Некоторые, например, Фэрпорт, сократили медицинскую среду, отказавшись от длинных коридоров и строгого расписания, и создали небольшие "кварталы" внутри учреждения. В каждом районе есть своя гостиная, столовая и кухня. Спальни образуют окружность вокруг этих комнат, подобно общежитиям в колледже. Жильцы едят, когда хотят; никто не встает раньше, чем они готовы. Приветствуются собаки, кошки, птицы и дети - при доме есть детский сад.
В штате Висконсин 11 домов престарелых создали альянс под названием Wellspring Inc. Сосредоточившись в первую очередь на качестве ухода, эти дома значительно повысили уровень подготовки персонала.
"Представители отрасли склонны говорить, что нам недостаточно платят", - говорит Сара Грин Бургер, временный исполнительный директор Национальной гражданской коалиции за реформу домов престарелых. "Они никак не используют имеющиеся у них активы; они не уделяют внимания правильному использованию персонала. Они работают по медицинской модели, [вместо того, чтобы] выйти за рамки, чтобы удовлетворить потребности постояльцев, а не свои собственные".
По словам опрошенных, такое переосмысление происходит в основном в некоммерческих домах престарелых, но не только. Вот пример: Некоммерческая группа Apple Health Care в Эйвоне, штат Коннектикут, приняла более социальную модель, преобразовав свои 21 дом престарелых в Массачусетсе, Род-Айленде и Коннектикуте в места, которые в большей степени учитывают пожелания проживающих, по словам Трейси Уодатч, директора корпоративной службы сестринского ухода.
"Мы даем возможность [младшему медицинскому персоналу] принимать больше решений", - говорит Роберт Гринвуд, заместитель директора по связям с общественностью Американской ассоциации домов и служб для престарелых. "Это приносит им больше удовлетворения; они лучше всех знают своих постояльцев". ... Это не традиционный способ работы медицинских учреждений".
Борьба с человеком, чтобы поднять его с постели в 8 утра, когда он явно хочет поспать подольше, не имеет никакого смысла, говорит Бургер. "Если на оказание помощи в личное время человека уходит пять минут, а по какому-то расписанию, подходящему только учреждению, на это ушло бы полчаса", то индивидуальный подход более логичен, считает она.
Некоторые дома престарелых концентрируются на других областях. В Гериатрическом центре Джона Хопкинса в Балтиморе группа Микеле Беллантони предлагает больше реабилитационных услуг. "Мы переводим [меньше пациентов] в отделение неотложной помощи, - говорит Белантони, доктор медицины, директор центра. По мере совершенствования наших услуг здесь мы сможем заботиться об этих сложных пациентах".
Альянс в Висконсине возник в начале 1990-х годов, когда администраторы домов престарелых обсуждали, как заботиться о своих пациентах и одновременно поддерживать свои учреждения на плаву. Выживание, решили они, означает партнерство.
"У нас гораздо больше сил и возможностей как у группы, чем когда-либо было бы в одиночку", - говорит Мэри Энн Кехо, исполнительный директор Wellspring Inc. и исполнительный директор дома престарелых Good Shepherd в Сеймуре, штат Вирджиния. Альянс, по ее словам, позволил сэкономить деньги на компенсации работникам и страховании, а также снизить текучесть кадров за счет того, что сотрудники имеют больше права голоса при уходе за пациентами.
Взяв за основу показатели качества работы домов престарелых, разработанные федеральным правительством - недержание, уход за кожей, питание, восстановительный уход и многое другое, - компания Wellspring создала "модули ухода". В каждом учреждении есть команды, которые обучены и занимаются каждым модулем.
Текучесть кадров младшего медицинского персонала в Good Shepherd снизилась со 105% до 23% в прошлом году. "Без сомнения, [Wellspring] - это главное отличие", - говорит Кехо.
Кехо говорит, что план также позволил сократить количество и тяжесть падений, и что резиденты Wellspring меньше сдерживаются, принимают меньше психотропных препаратов и лучше справляются с болью.
По словам Кехо, было нелегко заставить Wellspring начать работу. Руководство и персонал нужно было убедить - и деньги. Необходимо было найти от $50 000 до $75 000. В эту сумму не было включено 110 000 долларов за 11 аппаратов, определяющих количество мочи в мочевом пузыре.
По словам Кехо, этот прибор, чем-то напоминающий электрокардиограмму, экономит время, поскольку помощнику не нужно заставлять человека идти в туалет. "Чтобы отвести человека в туалет, требуется восемь минут", - говорит она. "Чтобы переодеть человека, требуется от 20 до 30 минут времени персонала". По словам Кехо, в прошлом году Wellspring 11 предотвратил в общей сложности 256 623 таких эпизода.
Кехо говорит, что результаты исследования изучаются, и что многие дома престарелых из других штатов рассматривают модель Wellspring.
В то время как создавался Wellspring, преподобный Гарт Брокау, президент Фэйрпорта, столкнулся с похожими проблемами. Его здание нуждалось в реконструкции, но администраторы сомневались, разумно ли тратить миллионы на новую, но похожую установку. В то время как рассматривались более радикальные изменения, были предприняты небольшие попытки сделать учреждение более домашним: ликвидация постов медсестер, обустройство салонов, создание более интимных обеденных зон и т.д. Интересно, что персонал заметил, что уровень шума и поведенческие инциденты снизились.
Эти улучшения, а также знания Брокау о Висконсине и аналогичных проектах убедили его в необходимости серьезных перемен, что и послужило причиной проведения ремонта стоимостью 17 миллионов долларов. Учреждение на 196 мест было разделено на 20 семей по 9-12 человек. К каждой группе был приставлен постоянный персонал. Сотрудникам даже разрешили приводить своих домашних животных, которые стали частью семьи, как и дети из детского учреждения, говорит Брокау.
Вскоре сотрудники заметили, что семьи пациентов, включая подростков и молодых людей, стали приходить к ним на более длительное время.
"Люди заново втягиваются в жизнь", - говорит Брокау. Они находят цель жизни и надежду". Эти небольшие группы превращаются в маленькие семьи, и они заботятся друг о друге".
Все еще есть улучшения, которые необходимо сделать. Текучесть кадров, хотя и уменьшилась, остается проблемой. "Нам повезло, что мы можем заманить кого-то крючком", - говорит он. "Это тяжелая работа".
Одним из тех, кто жил и умер в Фэйрпорте, была мать Фагана. Она вспоминает, как они вдвоем сидели за кухонным столом и пили кофе. Когда ее мать умерла, персонал и постояльцы пришли к ее кровати, окутали ее тело вышитой тканью и процессией проводили его до ожидающей машины. В большинстве домов престарелых, говорит Фаган, к смерти относятся как к событию, которое не происходит - ни объявления, ни уважения, ни признания.
"Вы не живете в своем коридоре, не проводите все время в своей комнате и не едите с 60 другими людьми", - говорит она. "Мы не проживаем свою жизнь в ... терапии весь день, и все же мы ожидаем, что люди будут делать это, жить так в доме престарелых".
Кристина Бахлс - штатный врач. Она удостоенный наград репортер-расследователь и редактор, ранее работавший в таких газетах, как Philadelphia Inquirer и Philadelphia Daily News.
